Fra forretningsudvikling til procesoptimering.

Forretningsudvikling går på tværs af salg, marketing, projektledelse, produktledelse og leverandørstyring. Netværk, forhandlinger, partnerskaber og besparelser hører også med. Alle disse drives af og er afstemt med målene for forretningsudviklingen.

For mig er det vigtigste et stærkt og klart udsyn til kunderne og markederne, og en forståelse af dem. Både deres nuværende og fremtidige behov. Selv det behov, de endnu ikke ved, de har.

Som CCO og CEO arbejdede jeg indgående med kunderne og på tværs af min organisation for at bringe den viden ind i strategien og de taktiske planer.

Vindere har en plan, og tabere har en forklaring. Det er et ordsprog, jeg altid har arbejdet efter.

En god strategi sætter den overordnede retning, med klare taktiske planer, der eksekveres i driften. Uden klare og kloge planer betyder en strategi ikke meget, og det er her, mange fejler. Det er let at sige, hvad man vil opnå. Hvordan er det svære, og det kræver viden, erfaring og investering.

Jeg har arbejdet indgående med strategimodeller som Strategy Deployment og Traction/EOS.

Hos MHI Vestas var jeg ansvarlig for at drive hele strategiprocessen på tværs af afdelinger, og jeg tog læringen med ind i mine roller som CEO.

God forhandling handler om godt samarbejde. Det handler om flere mennesker, der står over for forskellige sider af det samme problem. Modstanderen er ikke personen på den anden side af bordet, det er situationen. Personen over for dig er modparten, der kæmper med sider af det samme problem.

For mig handler forhandling om at finde balancen sammen. Jeg bruger taktisk empati og forhandlingsteknik til at skabe den tillidsbaserede indflydelse, der hjælper mig med at lede forhandlingen i en positiv retning.

Forhandling handler ikke om, hvem der tager mest på den andens bekostning.

Fra fusioner og udbud til lønforhandlinger har jeg mange gange været den, der ledte forhandlingen.

Efter at have siddet i bestyrelsen for to startups, hvoraf den ene siden er solgt, ved jeg, hvilken viden og erfaring rollen kræver.

Ikke at være i driften og den daglige travlhed, kombineret med min erfaring, er netop det, jeg bruger som bestyrelsesmedlem.

Det lader mig give det uforstyrrede blik videre for at støtte direktørens overblik og fokus, og stille direktøren og ledelsen de svære spørgsmål, som klarheden rejser.

At bygge en forretning, der når sine strategiske mål og tjener penge, kommer ikke af held. Det kræver et bestemt mindset, kompetencer og rutiner, der gør, at organisationen og dens processer hele tiden kan forbedres.

I over 15 år har jeg været med til at definere og forbedre processer, afdelinger og hele værdikæder. Jeg har hjulpet folk med at forstå, hvorfor det at have gjort noget i 20 år ikke betyder, at man er fremragende til det.

Måske den største udfordring og læring var at bygge et globalt lydproduktionssetup, fra et udgangspunkt hvor de involverede teknikere sagde: "Vores arbejde kan ikke beskrives eller defineres i en proces, det er en kunstart."

Et år senere kørte setuppet globalt med skræddersyede processer, der blev optimeret og fastholdt gennem operational excellence-rutiner.

Som advanced Green Belt i Six Sigma lærer man, at det ikke er tilfældet. At være 20 år i en branche uden nogensinde at have defineret, målt, analyseret og bevidst ændret ting ud fra objektiv information koster ekstra penge og efterlader dig i usikkerhed.

Usikkerhed om, hvorvidt du lever op til dine kunders forventninger, eller om du bruger alt for mange kræfter og penge på at gøre det.

Og det behøver ikke være svært. Pareto-analyse og at spørge fem gange hvorfor bringer dig langt.

Det kræver selvfølgelig, at du har defineret dine ydelser og produkter, beskrevet dine processer og defineret dine fejltyper.

Vindere har en plan, tabere har en forklaring.

Fra at skabe og implementere stage-gate- og governancemodeller til at bygge projektorganisationer op fra bunden, globalt, har jeg gjort det.

Alligevel prøver jeg at holde tingene enkle, ellers er de ikke operationelle.

Når folk spørger mig, hvor detaljeret deres projektplan skal være, er mit svar altid: "Til det niveau, hvor du har kontrol." Det samme gælder detaljerne i stage-gate-modellen og alt omkring den.

Find det detaljeniveau, hvor du har kontrol. Det lyder let, men det er det ikke.

Du har gjort det mange gange før. Bagt brødet til søndag morgen. Du tænker ikke over opskriften, du har endda glemt den, du gør det bare. Og det smager godt hver gang.

Hvad nu, hvis du pludselig skulle dele dit bageri med en anden? Hvor stopper du, og hvor tager den anden over? Hvad er opskriften?

Læg dertil flere mennesker i processen. Mennesker, du måske aldrig har mødt. De er i en anden tidszone, så I kan kun tale sammen om aftenen. De taler ikke dit modersmål, så du bliver ofte misforstået.

Og lad os dele vores dokumenter, men har alle adgang til systemerne? Systemer, der er så langsomme, at du ikke kan arbejde effektivt.

Jeg har været igennem alle disse situationer flere gange.

At globalisere en afdeling, en forretningsenhed eller en hel organisation giver mange muligheder, men også mange udfordringer, der skal tages meget alvorligt. Ellers overskygger udfordringerne mulighederne og gevinsterne.

I modsætning til mange andre ledere og forretningsudviklere kommer jeg ikke fra salg eller økonomi. Jeg kommer fra teknologien.

Med en uddannelse i IT startede jeg min karriere i Vestas IT og lærte fra bunden, hvordan teknologi løfter en forretning. I dag fungerer få virksomheder uden teknologi.

Jeg er stærk til at bygge bro mellem forretning og teknologi, og menneskene på hver side. En værdifuld evne i både forretningsudvikling og operational excellence.

Ledelse er måske noget af det sværeste, der findes, fordi ledelse handler om mennesker, og vi mennesker er forskellige og besværlige. Derfor skal mennesker, ligesom i kommunikation, behandles forskelligt for at nå det samme mål.

For mig handler ledelse om at kunne tænde den inspirerede ild i hver enkelt. En ild til at blive den bedst mulige udgave af sig selv, og derved hjælpe virksomhedens strategi på vej og samtidig vokse som menneske.

Det handler også om at tage sig tid til den enkelte i øjeblikke med fortvivlelse og frustration, og hjælpe dem med at se den rette vej.

Og det handler om at træffe beslutninger i lette og svære tider.

Når folk siger til mig, at de vil være chef og leder, spørger jeg altid hvorfor. Det bør ikke være på grund af en bedre løn, eller fordi man får lov at bestemme.

Det bør være, fordi man vil have det bedste frem i hver enkelt, og gøre dem til et team, der kan ting, de ikke havde drømt om. Jeg elsker at lede.

Forestil dig tre rulletrapper. Du står midt på den midterste. De kører alle nedad, men du går opad, mod retningen.

Til venstre og højre for dig står to andre. De repræsenterer din konkurrence, den generelle udvikling.

For bare at blive på samme sted skal du og dem ved siden af dig gå. At gå er din udvikling. I det øjeblik du stopper, sakker du bagud.

Når jeg spørger folk om deres udviklingsmål, ønsker og planer for de næste to år, får jeg sjældent klare svar. Mange mister, når arbejds- og familielivet er gået i gang, drivet, fokus og hjælpen til at komme ind i det fokus.

Et fokus, der er nødvendigt, hvis personen, og dermed også virksomheden, skal udvikle sig og nå sine strategiske mål.

Jeg kan lide at inspirere folk og hjælpe dem med at begynde at gå op ad rulletrappen. Det har jeg gjort mange gange.

Vil du have dit budskab hørt, skal du fortælle det anderledes. Det siger alt om kommunikation: det er svært.

Jeg er blevet trænet, coachet og har kommunikeret i mange former, og jeg har stadig ikke perfektioneret det. Det tror jeg aldrig, jeg gør.

Men jeg nyder det. Jeg vender ikke længere ryggen til publikum med øjnene på mine egne slides, når jeg står foran 200 mennesker med et budskab.

Jeg har holdt oplæg for 500+ mennesker på både dansk og engelsk. Taler ved itSMF-konferencer, ved Dansk IT's globaliseringskonference og ved Write2User-konferencen. Og utallige interne oplæg i virksomheder.